因工作需要，1年前拜访了孙振耀老师，请教了关于企业大学定位、价值、运作规律等问题。孙振耀老师站在企业一把手的顶层视角上，多个角度阐述了为什么要建企业大学，应该如何建立，如何用好企业大学的精彩的回答。
笔者曾在小范围和少数几位培训人分享过，均反映受益良多，并希望我能公开出来，与培训人们共同学习探讨。
注：1年前拜访时，尚未出台《规范大学、学院命名》相关文件，且笔者认为企业大学是企业培训组织的最高等级及表现形式，因此该文中仍使用企业大学作为专有名词。
一、为什么会成立惠普商学院？如何把惠普商学院做起来？虽然现在很多企业都成立企业大学或商学院这种内部培训单位，但首先想清楚当下要解决什么问题？
惠普商学院当时要解决的问题，首先来源于我做的两个测算：1、测算内部人员规模，明确当下要解决的问题按照当年（年）中国IT行业高速增长，在惠普成熟的管理模式下，可以算出要完成增长需要多少销售人员、销售经理、大区经理；
再测算一个销售人员需要多少售前工程师支撑，而每一个产品线又需要多少销售人员、多少销售工程师、多少行政人员?
根据经验估算培养一个合格的销售人员到销售经理需要年时间，在这年时间里如果不做加速培养，年后最大的制约瓶颈就是人才的数量跟质量。
、测算外部市场机会，服务市场竞争0年前惠普在和IBM竞争。IBM做计算机比惠普时间早、规模大、品牌强、产品线更丰富。IBM有大型机、有解决方案，惠普只有小型机打印机，所以在中国市场切入，到底要跟IBM比什么？
在接触了很多企业后，我发现在那个时候外界没有所谓的商学院，那时候很多企业也不知道什么是管理，仍处在规模扩张期。而惠普公司在当时已经有一套非常完善的管理体系，为什么不做内部管理培训的同时也做外部培训输出？
一方面主要用这种方式能够在客户心中树立一个与众不同的品牌；IBM是卖解决方案的，惠普没有解决方案是卖硬件的，但是以管理赋能落地数据应用等同于解决方案的平台。
所以惠普商学院对外培训，是做市场及品牌的一个非常重要的手段。这点确实是误打误撞，却做成了很多企业的刚需。
这个时期中国的企业刚开始学管理，而且是基础的管理，而惠普积累了大量的管理课程，所以我挑选了几门对民企发展中最需要的课程，例如《如何做商业计划》《如何领导团队》《如何做销售管理》。
其次，三个重要的决定，保障惠普商学院健康发展1、一定是在职管理人员授课惠普商学院不是学术单位，更不是学者。惠普的老师就是现身说法，给学员讲实际做的管理工作，用过的工具，用过的方法，极度实战。所以惠普商学院的老师都是在职管理人员，都被逼着去讲课，且讲课被列入工作考核。
为什么要列入考核？因为一个管理人员，如果不能把自己的方法论给别人讲授，就不能称作好的管理人员，还停留在人治，所以要逼着他们整理自己的方法论。
、一定要对外招生早先的惠普培训机构叫领导力发展学院，后来对外叫做惠普商学院，一套人马两块牌子来同时运营。用对外招生来验证我们提取的方法论实用性如何？因为外部客户是不会给你面子的，用的是真金白银投票。对客户有用就重复购买，没用就不会有下一次生意。
、一定要收费学习早期惠普商学院一人一期美金（多门课程组合，一个季度到半年时间），为什么收费？因为不交钱的都不是认真来学习的。
摩托罗拉大学的培训，当做一个marketing所以不收钱，为客户提供的服务。而惠普商学院则要求必须收钱，因为不收钱无法证明你的价值，所以惠普商学院是自负盈亏的。
在职管理人员授课、对外招生、培训收费这三个决定让惠普商学院逐渐做了起来。
最后配套组合三个设计：教室、书店和礼品部。1、设计以小组研讨为核心的教室惠普商学院教学上坚持当堂讨论大于课堂宣讲。所以在教室的设计上围绕面授教室为中心，周边配套大量小型研讨教室。学员这个小时在课堂中吸收到方法论后，下个小时去研讨室小组讨论，再过一个小时回来做报告小组PK。这些教学方法现在已普及，但在0年前还是很先进的。
、设立对内营业的书店。书店就设立在惠普商学院，因为当时的管理类书籍并不多，所以我们就给学员挑选书籍，陈列惠普高管挑选、推荐的书籍。给员工发买书的福利券，内部员工，来上课的学员都可以在书店买书。
、设立了惠普礼品部。因为当年代对惠普这类外资公司的崇拜，所以做了公司纪念品，并要求自负盈亏，吸引了很多内部员工购买，增强企业认同和自豪感。对外部学员也会购买很多惠普的纪念品回去送人，顺势把企业的品牌做了推广。
以上是一套组合，内部要解决的问题——外部的市场机会——三个重要的决定——三个配套的设施。
所以根本还是要回到企业大学要解决什么问题。惠普商学院对内培训解决增长背后的人才缺口，对外培训解决惠普B端客户中的品牌树立。
当然，惠普商学院为什么会留下比较深的烙印？因为刚好处在商学院萌芽年代，而惠普有一批比较成熟的管理干部刚好可以出来讲课。到现在仍有多位惠普的干部，00多门惠普的课程，活跃在中国的管理咨询及培训市场上。
二、企业大学如何定位？赋能部门？服务部门？1、企业大学最重要的定位是“创造价值”，而不仅是服务而已。创造价值简单一句话就是“帮你创造业绩”！企业大学要成为业务部门供应链的一环，是关键零部件。
1）建立人才培养预算，预算要分摊到各个事业部，让业务部门有人才培养成本意识。
）明确价值逻辑，计算业务增长与人才供给的公式，尽量数字化呈现业绩增长与人才的关系。
）在“培训产品”质量过硬的前提下，创造内部竞争机制，保持学习稀缺性；反对培训是福利共享。
企业一把手，要向管理团队灌输“业务增长=正确决策*组织能力”，组织能力不足是抓不住市场红利的，为了抓住市场红利必须提前储备组织能力，否则就只能喝口剩汤。从这个角度看，企业大学必须要成为业务部门的“关键零部件”，所以惠普商学院定位也是比较高的。
通过强化组织能力，抓住市场红利就能获得健康增长，获得竞争优势。企业大学必须为业务单位提供前瞻性、针对性的解决方案，而不是拿着公开市场（现有的培训课程）的资源进行组合。公开市场能提供的就一定不是稀缺的学习优势。
、要成为“关键零部件”先创造独有管理方法论课程最重要的是开发出企业自有的、独有的管理方法论课程。
现在有太多企业主要从外面引入大量方法论，可以参考外部方法论，但管理的药方还是要向自己找。像惠普就有完整的基中高完整的内部方法论。
当前很多企业大学变成了一个平台，请了很多老师、专家、大师走马灯的讲课。重要的不是请了多少人讲课听课，而是听完后你有没有形成自己的核心的东西？要吃猪肉、吃羊肉，长自己的肉。
所以很多醒过来的企业大学就会先成立教研组，研发内部的管理方法，研究企业高层的管理思想，企业高层的管理思想不见得全部正确，例如惠普初期，面临快速增长，惠普全球总裁推动，历时半年时间，在全球挑选最绩优的名管理者，请咨询公司进行深度访谈，总结这些人为什么能持续绩优。把他们的方法进行总结萃取出，再区分初中高阶，才形成了惠普最经典的课程。而这才是公司自己的方法论。
领导力是企业独有内生的，所以企业大学要总结提炼出类似《惠普之道》的递进课程，包含文化、价值观、管理方式及工具等。可以与外部公司合作，但一定要积累出自己的几门独有课程，由在职的管理者来讲。
讲课的一定是在职管理者，不能是企业大学的职业讲师；因为在职管理者讲的是他自己的实践，对公司价值观、战略、业务、方法论的理解和实践，这是最有价值的。
三、企业大学为什么要收费？什么时候才能收费？惠普商学院第一天就收费！用收费来证明企业大学的价值。前提是惠普的管理方法论已经具备，在当时具有稀缺性和市场竞争力，且产品都有了就开张了。
1、企业大学对外开放，首先要有自己的产品。现在很多大学缺乏自己的产品，就从外面请来很多的名师、大师来走马观花的讲课，但讲完就乱了，因为没有验证过方法论是不是合适，有些方法论还相互冲突。但这里不是说不能请名师、大师来讲课，而是要有“定力”和“长期主义”。
不能因为缺乏自己的产品，就提出“全面学习XX”，要慎重提出“全面学习XX”！因为全面学习要分析是否适合本企业发展周期、管理土壤、变革的成本、市场的机会等，所以慎重提出“全面学习XX”。
要去论证这个方法论是适合当下的企业阶段？如何论证通过就签长期合约，只用一家，深入学习辅导，不断在打仗的过程中领会方法论，验证方法论、沉淀方法论，这样才能真正的帮助企业。最怕请了很多人来讲课，事先不论证，事后不实践，就搞的乱七八糟。
如我们刚才讲过，要成为企业的“关键零部件”，先创造独有管理方法论课程，否则即使收费，企业大学的产品不行，也入不敷出！产品一定是第一位的。
、各个部门设立自己的培训专项预算，或者叫学习成长预算。有预算就有了压力，各个部门要有解释这个专项预算的逻辑和用途，解释部门的“学习成长预算”是怎么测算的。
不要说课程免费，只要有人来上就行了；你求着业务部门上课，路就走偏了。有了专项预算，还要定下一些规矩，例如“职业驾照”，就是一个员工从基层升经理，有几门课程是必须要学习通过的，这样可以统一内部语言、方法、思想。但不代表这个课程学完就一定晋升，相反是没学完课程一定不能晋升，要建立这种规矩。
这种规矩建立起来后，就可以对部门收钱，也就是用到了“成长预算”，属于各个部门的运营成本。
、一把手首先要认知，企业大学是战略性部门，只需要打平，不需要赚钱。不是所有的部门都要用规模、盈利去审视。一把手要认知企业大学是战略性部门。作为费用中心的企业大学，容易让业务部门造成一种“培训是负担，不是价值”的错误认知，部门也没有意识到运营成本中要包含学习成长的预算。
举个例子，0年前惠普商学院推出《大客户销售》这门课程，这个课程对各业务部门都很重要，也是先研发课程再培养讲师，然后对部门收费。大客户怎么做销售对各部门重要，重要你就花钱来听，不是每个部门都承担的起这个费用，有些部门的老板甚至会从别的预算里省出钱来，送人过来听《大客户销售》，这就是价值的认可。
企业大学自负盈亏的目的是价值认可，不是赚钱。所以企业大学不以盈利为目的，不以规模论英雄，但必须独立自负盈亏证明价值。
注：真正自负赢亏的企业大学，要允许部门“成长预算”对外使用，引入外部竞争机构，让企业大学的课程和解决方案经得起市场的检验。
例如部门同样要解决“目标管理”，要允许外部培训机构与内部企业大学一起向业务部门竞标，你的方案和课程的竞争力是什么？是课程内容还是老师权威，是更落地还是更有针对性，实在不行你有没有价格优势？经过市场洗礼和竞争检验的企业大学，才能长期独立自负赢亏。
如果给了部门“成长预算”，只允许公司内部结算“成长预算”，就会变成无效内卷，无法检验企业大学的整体竞争力，时间长了之后反而部门会说“这个成长预算是纯成本，我砍掉了”，这样的“伪自负盈亏企业大学”成了阻碍公司组织能力提升的“衙门口”，就成了毫无价值的部门。
四、企业大学和传统培训组织的区别是什么？和人力资源部、组织部的关系是什么？1、企业大学是价值放大器、人才加速器、业务催化剂
企业大学和人力资源部，组织部的定位和职能都完全不同；企业发展初期，规模较小的时候企业大学和组织部都会在人力资源部里面，随着企业规模的扩大，管理复杂性的变高才会逐步独立这两个部门。
组织部、人力资源部都属于规则制定部门，是管理的执行者；企业大学不是规则制定部门，而是价值放大器、人才加速器和业务催化剂；现在有一种有趣的类别也能参考，组织部=中组部，企业大学=党校，人力资源=劳动与社会保障。各有分工但相互配合。
、企业大学要传递企业独有的人文精神
先说社会的大学（北大、清华）与培训机构的共同点是都要教知识和技术，区别点是大学要教人文精神；培训机构不教人文精神。
人文精神有很多解读，但重要的是大学培养出来的人是带着本校学风的，例如有的名校出来的学生就喜欢搞实业搞创业；有的名校出来是搞艺术搞文化。北大有北大的学风，清华有清华的学风，交大有交大的学风，大学里非常重要的就是培养这种人文的学风，这是传统培训机构做不了的。
企业大学也要有这种人文精神培养，就是企业的精神价值观。精神价值观不是狭义的企业文化培训，而是高于企业文化的人文精神，所以企业大学的课程要有本企业的“道”“势”“术”，这样培养出来的管理人员思想与行为才会与企业高度一致。
而培训机构通常只有知识和技能，也就是只有“术”的层面；传统培训机构是没有教“势”和“道”的职能。所以当时惠普商学院每年的《惠普之道》都是我亲自讲，湖畔大学开学第一课，马云亲自讲。方法论可以其他高管讲，精神层面的东西一定要一把手出来讲。“道”的部分一定是一把手工程。
企业大学要有能力和有魄力推动一把手讲清楚本企业之道。整理出企业到现在快速发展、成功的原因是什么？过去如何走向成功的？未来如何走向成功。这就是企业大学要整理并推动的人文精神。一定要推出《XX之道》，让员工即使离开了企业，走到行业上一看这就是哪个公司出来的，因为他的认知、思维模式、做事方法都带着被企业大学刻意训练过的痕迹。而这种痕迹是企业独有的，被提炼出来的，只有企业大学自己才能教的，而不是去到任何企业都能学的。
所以企业大学要平衡内外部的最佳实践，既不能故步自封，更不能当“知识的搬运工”沦落为课程采购部。内外部最佳实践的平衡一个不断混血和演进的过程。
管理不存在最优解，与科学不同；管理只存在最合适。所有其他企业的优秀经验要有选择性进行吸收学习，考虑自己的实际情况，企业的基因。所以管理只有最合适的，而没有最优。
五、企业大学的发展规律及要素是什么？1、一把手的持续
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